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中国民营家族企业如何做好创一代的继任计划

时间:2022-09-23 12:54来源:未知 作者:admin 点击:
优势识用观点:浙江民营家族企业创一代的继任计划成功离不开3点:强大的董事会组建与运营、高潜力高管的提前物色与评估、缜密有序的领导权交接! 2016年3月,随着浙江司太立制药股份有限公司在上交所上市,根据浙江省金融办的数据显示,至此浙江省内A股上市

  优势识用观点:浙江民营家族企业创一代的继任计划成功离不开3点:强大的董事会组建与运营、高潜力高管的提前物色与评估、缜密有序的领导权交接!

  2016年3月,随着浙江司太立制药股份有限公司在上交所上市,根据浙江省金融办的数据显示,至此浙江省内A股上市公司数目已经突破300家。在全国,浙江成为既广东之后上市公司数量第二多的省份,紧随其后的依次是江苏省、北京、上海。

  其中,在这300家的上市公司中,有80%为民营控股,即240多家民营上市公司,且大部分民营上市公司为家族企业。

  随着创一代企业家年龄的增长,多数浙江民营企业已经开始面临攸关企业生存的继任问题。其中最引人注目的莫过于娃哈哈哈集团宗庆后之女宗馥莉的接班进程;最成功的接班莫过于万向集团鲁伟鼎成功继任其父鲁冠球之位。

  据统计,只有30%的家族企业能成功延续到第二代;在香港上市的内地家族企业,第二代的经营比第一代差了很多,这体现在具体的财务指标上,如净利润、收入增长率、净利润增长率、资产收益率等。形成的鲜明对照是,家族企业***人每年创造的价值损失高达10%,而同期中国非家族企业每年创造15%以上的价值。

  更为要命的是,大部分创一代都只有一个独生子女,从后代选择继承者的余地就更小了;同时,内部受子承父业、公司治理结构缺陷的影响,外部的猎头公司在人才聘用价值创造上仍停留在互联网时代以前的人才搜寻服务上(俗称即简历搬运工),浙江民营家族企业的创一代即使有心从内外部挑选出合适的继任者,也面临着缺乏专业的技术与方法上的指引,再加上大部分的候选人都没有成功接任创一代的经历,如此一来,没有经验的决策者从没有经验的候选人中选拔出公司未来的总经理会发生什么情况呢?

  后果不堪设想。要知道在这个问题上,斯隆对德鲁克的回答:我知道,您一定认为我是用人最好的裁判。听我说,根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人,和不能做好人事决策的人;前者是长时间换来的,后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错确实较少,不是因为我们会判断人的好坏,而是因为我们慎重其事。

  后来,德鲁克曾在《哈佛商业评论》发表《如何制定人才决策》一文中强调:领导者在制订人才决策上所花的时间是最多的,他们也理应如此。其他的决策都不会像是人才决策的影响那样持久和深远,也没有其他决策像人才决策那样一旦做出就难以取消。然而总体来看,领导者的人才决策很失败。他们在用人决策方面充其量只有1/3的决策是正确的,另外有1/3是完全错误的,还有1/3只能说是勉强有效。

  2016年4月顾家家居股份有限公司IPO通过证监会的发审会,成功的站到了上市的门槛前面。作为为中国最大规模的软体家具制造商,顾家家居在2012年就成功完善了公司治理结构、引进了前美的集团空调事业部总经理李东来担任公司总裁,实现了所有权与管理权的适度分离。

  截止顾家2016年招股说明书披露为止,其营业收入从2012年的21亿增长到2015年的32亿,三年复合增长率为 23.68%;税后净利润从2.67亿增长到3.86亿,复合增长率为 20.26%(公司税后净利润复合增长率低于收入和毛利的复合增长率,主要是由于适用的企业所得税率提高所致)。

  顾家家居在继任者计划的成功绝非偶然,其成功经验值得大部分浙江民营家族企业借鉴,根据优势识用公司(国内领先的高管搜寻与潜力评估专家)合伙人石员与汪洋的分析:

  1、建立强大的董事会:拥有数量足够、真正独立的董事会成员是继任成功的首要和必要条件。

  2、尽早启动高潜力高管的持续物色与评估:一方面鉴于中国顶尖人才稀缺,而继任职业经理人需求又很庞大,企业创一代应尽快评估内外部的高层人选,尤其关注高管潜力评估,在VUCA时代,香港内部马报查询结果,唯有高潜力的领导人才能确保高绩效的可移植性与可持续性,每个企业继任者对应的高潜力模型都有其通用性和个性的需求。

  备注:关于高潜力通用模型,可以参阅优势识用公司专业论文——《靠什么保持组织与个人的高绩效》。

  3、做缜密有序的领导权交接:评估时,各公司应当以外部顶尖人才为基准,对高层领导人(包括家族成员和非家族成员)进行标杆对比。如果内部继承者远远达不到目标能力水平,公司应该从外部选择继任者担任首席高管职位或第一级职位。与其等到最后一刻,不如提前规划继任事宜。这样避免相关人员的情绪反应不会太大,同时招募一个有潜力的首席级高管继任者,在三四年后提升他为首席执行官,比雇佣外部首席执行官的风险要小得多。

  翻开顾家家居董事会成员的履历,至少有2位非常优秀的外部优秀顶级人才帮助顾家家族充分发挥董事会的作用:

  1956 年 7 月出生,博士研究生学历,高级经济师,第十、十一届全国人大代表。曾荣获“2007 年 CCTV 中国十大经济年度人物”荣誉称号。历任青岛啤酒厂动力处处长、厂长助理,青岛啤酒(西安)有限公司总经理,青岛啤酒股份有限公司总经理助理、总裁、副董事长、董事长。现任迈普通信技术股份有限公司董事、惠生(南京)清洁能源股份有限公司独立董事、中国龙工控股有限公司独立董事、九阳股份有限公司独立董事、浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司独立董事。

  2、朱伟先生:1962 年 12 月出生,香港永久居民,美国芝加哥大学 MBA。历任美国科尔尼管理咨询有限公司大中华区总裁、德国罗兰贝格管理咨询有限公司中国区总裁、高盛高华证券有限责任公司董事总经理、CVC 亚太投资基金高级董事总经理。现任渣打银行董事总经理、本公司独立董事。

  一位擅长实业经营,一位擅长资本运作,这样的外部优秀董事人选搭配让顾家家居在上市以后的业务发展有足够的专业外脑来协助董事会做出有效决策。反观国内较多的上市公司把独立董事的位置当成人情关系来赠送给一些有社会关系的、但对公司实际治理、经营发展没有任何实质价值的关系人员,这是一个很大的失误。

  事实上,在欧美企业界,很多上市公司都会花很多时间与精力从外部招聘、选拔优秀的董事。

  早在2010年的时候,顾家家居就委托国内外知名猎头公司启动外部高级经理人的引进,恰逢金融危机期间国内经济下行,这距离顾家首次IPO时间(2014年)已经提前4年之久,在历经2年的反复甄选与摸索,最后才锁定李东来先生。

  2011年,香港内部透码六角铁塔为了让空降总裁李东来有一个非常好的软着陆,顾家家居董事会特意外聘李东来为首的AMT管理咨询团队协助顾家家居启动了为其一年的五年战略规划、组织变革、核心业务流程的梳理。一方面借助外力为公司IPO做好相应的业务战略规划与经营管理规范,另一方面也是让李东来空降之前能够深入的了解企业业务、人才结构与关键的问题。

  即使是经过这样的周密策略设计,也仍然避免不了职位空降总裁与董事会、企业内部原有高管的各种摩擦。

  2012年年初李东来出任顾家家居总裁一职,其中,有半年的时间只在做一件事情,那就是明确董事会与公司经营管理层的责权利。

  首先是组建公司经营管理团队的执行委员会团队,明确该委员会的运作机制;其次,最重要的是,明确董事长与总裁的分工与权限说明。

  为了充分发挥以总裁为核心的经营管理班子的价值,同时又保证董事长能及时了解公司的经营管理情况,顾家家居建立起规范、清晰、透明的信息报送和管理制度,重大事项、重大决策及重要制度必须在会议纪要或制度发布 3 日内呈报董事长知晓。

  为了确保董事长与总裁能够顺利磨合,两人约定,至少每周要保证深谈一次,谈话内容包括公司的业务发展战略、核心干部的思想动态与评估意见、重大工作事项计划与优先次序、开展重要工作所需要的内部支持、董事长对总裁前段时间的工作表现和看法;甚至于包括董事长最近听到了哪些意见,读过哪些新的书籍,接受了哪些新的理念,都要坦诚、充分的沟通,每次谈话都要达成一致,不达成一致不结束谈话。

  这里面,最核心的一项工作就是如何提前着手做好高潜力高管的物色与评估。猎头公司看起来是一个不错的合作伙伴。

  首先,猎头公司是以成功引荐外部人选,并且按录用的人才的年薪比例来提取佣金。而这样的首席高级职位的物色是一个长期、持续、而又不能马上能够做出聘用决策的战略性人才储备职位,猎头公司如果在推荐了2-3个优秀人选得不到确定的聘用反馈意见后,那么出于自己公司的利益考虑,会减少在这方面的人才搜寻的投入。

  也有人会说,能不能请企业内部的HR部门来执行此项任务,可以,除非公司能够设立一名专职的向董事会汇报的战略高端人才寻访的专业人才,否则大部分企业的HR都需要向既有的高管团队汇报、或者协作沟通,一旦此事泄露,内部现有的高管团队则人心思变,没等到新的人选到位、交接,现有高管就已经拿到了外部企业的offer了,甚至集体跳槽渠道竞争对手那里。

  可见,在高潜力高管搜寻上,大部分企业不得不借助专业的外部猎头顾问来负责。

  但问题马上就来了,即使企业改变对猎头公司的付费激励方式,比如不以成功引荐人员为付费依据,而是以每推荐一个合适的人选来固定付费以此激励猎头公司持续从外部物色、推送人选。但企业会面临两个问题的挑战:

  1、聘用的猎头公司是否能够推送出一些能够持续保证高绩效可移植性与可持续性的优秀候选人,猎头公司在推送这个人才之前,评估结论是否可靠,又或者说猎头公司的服务顾问能否具备建立企业继任者所需的高潜力模型,以及掌握按此模型评估候选人的流程与方法。

  2、大部分有一定发展历史的企业内部亦有适合的继任人选,如何保证从内外部优秀候选人群中做到优中选优。这需要有专业的高潜力评估顾问公司来持续提供一个完整的解决方案。

  事实上,今天的互联网时代下,绝大部分猎头顾问仍停留在旧时代下的人才猎聘模式——提供强大的人才搜寻服务与职位推销服务,通过勤奋的全渠道搜寻与持续的职位电话推销,做着日复一日的简历搬运工,鲜有专业的能设计与实施高潜力模型、提供高潜力高管评估的服务顾问。时至今日,企业与猎头公司的合作合同里头,仍然写着旧时代猎头公司提供人才搜寻服务的“不拉马的士兵”现象的服务条款:

  备注:有一位炮兵军官,他上任伊始到部队视察操练,发现总会有一名士兵始终站在大炮的炮管下面,纹丝不动。军官很不解,这家伙站在这里干什么?过去询问原因,得到的答案是:操练条例是这样要求的。军官回去以后,反复地查阅军事文献,发现长期以来,炮兵的操作条例仍因循非机械化时代的规则:在过去,大炮是由马车运载到前线的,站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳,以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差,缩短再次瞄准时间。 现在,马车拉炮早已不复存在,大炮的自动化和机械化程度很高,但操练条例没有及时调整,因此才会出现这个现象。

  在互联网没有兴起之前,接触外部人才只能依靠专业的猎头搜寻顾问通过乔装打扮求职者(或快递员),通常猎头顾问会伪造一份还比较适合的目标企业低端职位的简历,然后入职一周后顺序从获取目标人选的联系电话(最早的时候连手机都没有);又或者通过固定电话拜访机智的绕过前台来获得接近人选的机会。

  彼时,因为麦克利兰胜任力模型、以及高潜力人才评估模型没有导入,没有办法深入评估人选是否胜任新的岗位,所以合作合同条款明确了保质期。

  时过境迁,已经进入到全民社交的互联网时代,人才搜寻的门槛十分便捷——今天大部分企业的人才招聘渠道来源最大的就是内部人士推荐;VUCA时代使得高潜力成为驱动组织与个人绩效的关键成功因素。

  幸运的是,优势识用管理咨询公司通过13年高绩效与高潜力人才的研究与实践,能够成功的帮助浙江民营家族企业创一代提供独立、完整外部高潜力高管搜寻与内外部高潜力人才的评估服务。我们确保关键人才的高绩效可移植性与可持续性,也矢志打造一支国内领先的高管搜寻与潜力评估专家团队,欢迎各行各业的资深精英人士加入我们的团队,成为我们的合伙人。

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